Warum der klassische Einzelhandel online seine Chancen verspielt

By 9. Dezember 2013Allgemein, E-Commerce, Trends

6 Unterschiede zur digitalen Konkurrenz.

Die deutsche Mediamarkt-Kette ist ein gutes Beispiel für einen führenden Offline-Händler, der online kaum eine tragende Rolle spielt. Aber wieso tun sich klassische Retailer so schwer mit dem digitalen Verkaufen, müssten sie doch eigentlich die erfahrenen Verkaufs-Profis sein.

An der diesjährigen NOAH Konferenz in London war eCommerce ein ganz grosses Thema. Ein absolutes Highlight war das Interview von Marco Rodzynek (NOAH Founder) mit Oliver Samwer (Rocket Internet, European Founders Fund), der über die Entwicklung des eCommerce sprach und den Trend äusserst pointiert auf den Punkt brachte. Auf die Frage, wie gross der Anteil von eCommerce am Gesamthandel in 10 Jahren sein wird (heute ca. 10% bis 15% des Gesamthandelsvolumens), lautete seine knackige Antwort: “Big Enough!“. Schaut man sich  die aktuellen Wachstumsraten im eCommerce an und extrapoliert sie, so darf man ihm dies auch getrost glauben.

Die zentrale Frage ist nicht mehr, wie gross der digitale Absatzkanal in Zukunft sein wird, sondern viel mehr, wer davon am meisten profitieren wird. Es zeichnet sich bereits heute ab, dass dies nicht zwingend die heutigen Klassenbesten sein werden.

Der Grund für diesen Trend liegt in der fundamental anderen Business-DNA im eCommerce. Man könnte fast sagen, dass die einzige Gemeinsamkeit der Verkauf von Gütern ist. Die unzähligen eCommerce-Company-Präsentationen während der Konferenz haben die sechs wesentlichen Unterschiede sehr deutlich gemacht.

1. Location versus Logistic

Im traditionellen Handel ging es primär um Location. Wer einen guten frequenzstarken Standort hatte und danach sein Angebot den jeweiligen Bedürfnissen anpasste, hatte bereits den Grossteil seiner Hausaufgaben erledigt. Im Zeitalter des eCommerce ist das anders: Hier ist der Standort weniger wichtig, der entscheidende Erfolgsfaktor ist die Logistik. Nur wer schnell und kosteneffizient operieren kann, wird zum erfolgreichen Online-Händler.

2. Von der Filialstruktur zu den Zielgruppen-Stores und der Länderexpansion

Früher war wichtig, dass man für sein Business eine optimale Filialstruktur aufbauen konnte. Wachstum war fast nur über die Netz-Expansion möglich, ein einzelner Standort konnte nicht beliebig wachsen. Im Online-Handel gibt es keine Filialen; aber auch hier gilt der Grundsatz, dass mehrere Shops mehr Umsatz bringen.

Ein inzwischen bewährtes Modell sind auf Zielgruppen fokussierende Shops. So macht es je nach Angebotsart mehr Sinn, mehrere online Shops zu betreiben. Früher hätte ein Bikeshop mit einem breiten Sortiment kompetent gewirkt, heute – sprich online – und wenn es nicht um 0815-Bikes geht, ist das kontraproduktiv.

Der erfolgreiche Deutsche Bike- und Outdoor-Anbieter INTERNETSTORES hat z.B. nicht nur einen Bikeshop, sondern gleich deren vier: Fahrrad.de für Fahrradkäufer allgemein, Bikester für Downhill, Brügelmann für Rennräder und Bikeunit für Freeride.

Dies erlaubt es ihnen, den Shop bezüglich Design, Angebot und Content ganz auf diese spezielle Zielgruppe auszurichten. Selbstverständlich sind Dinge wie Logistik, Einkauf, Marketing und Sales marken- und marktübergreifend zentralisiert. Früher gab es geografische Grenzen – heute gibt es nur noch Sprachgrenzen.

3. Von preislicher Intransparenz zur totalen Transparenz

Das typische Businessmodel funktionierte bisher so: Kunden wurden mit günstigen Angeboten in den Laden gelockt, um dort dann auch die anderen Produkte zum normalen Preis zu kaufen (z.B. Mediamarkt). Dieser Mechanismus funktioniert heute kaum mehr.

Dank Preisvergleichsplattformen ist der moderne Kunde stets bestens über das aktuelle Preisniveau informiert. Ein höheres Preisniveau für ein identisches Produkt lässt sich nur noch sehr bedingt erklären (siehe auch „Der Showrooming Trend“).

4. Vom MarCom-Spezialisten zum Business Intelligence-Analysten

Natürlich verfügt auch der stationäre Handel über ausgefeilte ERP- und CRM-Systeme, die ihm täglich Zahlen und Trends zu Transaktionen liefern und ihm die Entscheidungsgrundlagen zum zukünftigen Handeln bietet. Verglichen mit den Analysemöglichkeiten grosser Online-Händler sind die Statistiken der meisten Offline-Retailer aber nur ein paar Zahlen.

Werbung und Angebot, die sich basierend auf aktuellen Verkaufszahlen, persönlichen Präferenzen, vergangenem Verhalten, dem Standort des Käufers, den eigenen Lagerbeständen, dem Wetter, der Tageszeit faktisch in “real time“ anpassen, kennt man nur von Online-Händlern.

Im eCommerce ist „Big Data“ heute schon mehr als nur ein Buzzword. Dort werden dementsprechend auch nicht mehr die erfahrenen MarCom- oder Retail-Spezialisten gesucht, sondern viel mehr Business Intelligence Analysten, die in Statistik wirklich sattelfest sind.

5. Reale Investitionen versus Venture Capital

Traditionelles Business entwickelt Business- und Investitionspläne für ihr eCommerce-Engagement und investiert dementsprechend im Rahmen ihrer Möglichkeiten. Nicht so die Venture Capital finanzierten Start-ups. Diese setzen auf aggressives Wachstum und investieren entsprechend weit stärker.

Sie operieren mit Kommunikationsbudgets, die in keinem Verhältnis zum Ertrag stehen (z.B. Zalando) und machen durch fokussierte online Ad-Strategien und „Media for equity“-Deals das Leben der „Brick and Mortar“-Konkurrenz noch schwerer.

6. Markenbekanntheit versus New Brand

Jahrelang konnten grosse Retail-Brands ihr Business auf ihrer Bekanntheit aufbauen. Doch es scheint, dass die Markenbekanntheit aus der realen Welt auch zur „Brand-Legacy“ in der digitalen Welt werden kann. Für jüngere Zielgruppen sind neue online Brands oftmals attraktiver als der offline Brand-Leader (Mediamarkt versus Digitec, H&M versus Zalando).

Fazit.

Das Problem ist vielschichtig: Traditionelle Retailer sind tendenziell schwerfällig und risikoscheu verglichen mit den dynamischen Online-Start-ups. Erschwerend kommt hinzu, dass man ungern seine bestehenden Kanäle kannibalisieren möchte und daher oft auch gegen starke Widerstände in der eigenen Organisation ankämpfen muss. Dieser Zwiespalt führt dazu, dass man das Feld den schnell agierenden Online-Händlern, die zum nächsten Game-Changer werden wollen, oft kampflos überlässt.

Natürlich kann man zu einem späteren Zeitpunkt seine rasant wachsende Konkurrenz für viel Geld kaufen (Schweizer Beispiele dafür sind Jobs.ch und Digitec). Die meisten Start-ups und ihre Investoren haben ein lukratives Exit-Szenario im jeweiligen Businessplan vorgesehen. Aber nicht immer klappt die Übernahme eines Start-ups. Möchte man als grosser Retailer das Feld nicht einfach den Start-ups überlassen, muss man wohl selber eines gründen.

Die grösste Herausforderung für die klassischen Retailer liegt wahrscheinlich in folgendem Gedanken-Spagat: Es muss erkannt werden, dass Online nicht die Konkurrenz für Offline ist. Die neuen Verkaufsmöglichkeiten über das (mobile) Internet sorgen vielmehr für eine strukturelle Veränderung des Handels generell. Denn aufgrund der mobilen Revolution innerhalb der digitalen Evolution werden zwangsläufig Marktanteile aus dem Offline-Bereich in den Online-Bereich abwandern.

Nun haben die klassischen Retailer zwei Optionen: Zusehen, wie die Offline-Marktanteile schrumpfen oder aktiv in den eCommerce einsteigen. Wer nicht selber aggressiv online investiert, wird zwingend Marktanteile verlieren oder sogar von der schnell handelnden Online-Konkurrenz überrollt.

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